Los dos lados se subestiman

A unos los acusan de ser inexpertos, y a los otros de ser lentos. Ambos argumentos pueden tener razón - y también estar equivocados.

“Las grandes empresas de esta ciudad están muertas” — ese fue el mensaje de viernes en la tarde en el chat. Hay 256 participantes en el grupo de WhatsApp creado para facilitar la convivencia entre personas que de una u otra forma están relacionados con el ecosistema emprendedor en Monterrey, así que como es de esperarse, rápidamente se generó algo de controversia. 

De un lado, quienes coinciden con ese punto de vista. “La velocidad en la que reaccionan los corporativos regios, y su cultura, están obsoletos”, “los que trabajan ahí no saben lo mucho que están dejando de aprender”, etc. 

Del otro lado, una persona defendiendo que muchos de los proyectos más innovadores y de mayor impacto — como la nube — fueron creados y desarrollados en empresas grandes. 

Entre memes y stickers, se fue prolongando la discusión. 

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Es un debate interminable — y en donde es fácil encontrar ejemplos para sustentar cualquiera de las dos posiciones. Es también un tema en el que vale la pena ahondar un poco más.

The Innovator’s Dilemma cambió la manera en que las empresas entienden el concepto de innovación. El famoso libro de Clayton Christensen, publicado por primera vez en 1997, explicó el concepto de la innovación disruptiva y por qué es algo tan difícil para las empresas grandes. A grandes rasgos (y corriendo el riesgo de sobre simplificar), el concepto de innovación disruptiva implica que las nuevas propuestas para las grandes empresas difícilmente van a ser viables porque éstas tendrían que renunciar a negocios rentables, que dominan, para ir a probar algo nuevo que no saben si funcionará. Además, concentradas en su operación actual, dejan de ver posibles oportunidades…y en el largo plazo, pierden contra los nuevos competidores. 

Esto no significa que las grandes empresas estén de brazos cruzados (algunas sí). En la mayoría de los casos pueden estar también innovando, pero se trata más bien de “sustaining innovations” — mejoras a lo que ya tienen (que suele ser una manera más bien de proteger su negocio o incrementar sus márgenes). El mercado que dejan desatendido (o que no está satisfecho con la solución de dicha empresa) es atractivo para emprendedores…y la empresa no les pone mucha atención. Los ve como insignificantes, descalificando incluso la solución como inferior. 

Es una historia que se repite y se repite. Abundan los ejemplos: desde los casos mejor conocidos (Kodak vs las cámaras digitales o Blockbuster vs Netflix) hasta las aerolíneas de bajo costo. 

Dentro de las empresas grandes, establecidas, es común escuchar comentarios desacreditando startups y sus soluciones. Que si el modelo de Kavak no hace ningún sentido por la depreciación del inventario o por los precios a los que está comprando autos para revender. Que si el equipo de Konfío o de Credijusto no le entiende a la banca, “que no conoce al mercado”, y por lo tanto no podrá controlar su cartera vencida. O que Rappi no funcionará por lo que tiene que gastar en marketing.  

Son dudas válidas, y hay suficientes historias de tremendos fracasos en el ecosistema emprendedor para abrirle la puerta a este tipo de argumentos. 

Pero eso es precisamente lo interesante de esta forma de construir empresas: es sumamente difícil de que funcionen….pero cuando funcionan, lo hacen de una manera espectacular.

Desacreditarlas porque son nuevas o todavía pequeñas, o porque sus productos y servicios no están todavía validados, podría ser un grave error. Las grandes empresas pueden terminar subestimándolas. 

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Los emprendedores también subestiman a las grandes empresas. No porque no fallen – éstas también quiebran, desaparecen o simplemente pasan al olvido. Las nuevas generaciones no han escuchado del Grupo Industrial Ramírez, que llegó a tener su propia marca de autobuses y fue por varios años una de las empresas más grandes de México. Más cerca están casos como el de Barrilitos, El Porvenir o Abaco….y todavía más cerca está lo que vive actualmente Famsa. 

Pero está también el otro lado de la moneda: las empresas grandes, que ya eran grandes hace 20 o 30 años, y que hoy no solamente lo siguen siendo – están aún más grandes. 

En 2002, Alfa era una empresa que vendía $50 mil millones de pesos, de los cuales $13 mil millones – el 25% - provenían de vender acero. Sigma, su división de alimentos, era un negocio de $10 mil millones de pesos. Veinte años después, Sigma por si sola es una empresa con ventas anuales de $126 mil millones de pesos y Alfa – ahora sin el acero – alcanzó ventas de más de $260 mil millones de pesos. CEMEX, por su lado, era en 1996 una empresa que vendía $28 mil millones de pesos al año. El año pasado vendió también cerca de $260 mil millones de pesos. 

Alfa rehízo su portafolio de negocios. Se salió del acero para apostarle, en parte, a los jamones y al queso. Y le funcionó. También hizo apuestas arriesgadas – como entrarle al petróleo – que no le funcionaron. Hoy está mejor en muchas cosas, pero también se le han complicado otras: su utilidad de operación pasó de ser $5 mil millones de pesos en 2002 (10% de las ventas), a $17 mil 500 millones en 2020 (6.5%). 

CEMEX sigue haciendo lo suyo – sus productos siguen tan demandados como siempre lo han sido – y se la jugó creciendo internacionalmente de la forma más agresiva posible. Funcionó…más o menos: sí logró consolidarse como una verdadera transnacional, pero en el proceso se endeudó y esto le ha rebajado sus utilidades de manera importante. Parece que ya va de salida – y si sí logra limpiar su balance, y continúa creciendo, pronto se verá mejor que nunca. 

Y luego está el caso de FEMSA. En el 2000 estaba prácticamente del tamaño de Alfa, con ventas totales de $56 mil millones de pesos. El 40% de los ingresos provenían de la venta de cerveza y OXXO era un negocio de unos $10 mil millones de pesos anuales. Veinte años después, OXXO por sí solo tiene ventas de más de $180 mil millones de pesos, y FEMSA completa superó el año pasado los $490 mil millones de pesos. 

Son las mismas empresas que hace 20 o 25 años, sí. Pero son a la vez muy diferentes. Cambian todo el tiempo, aunque a veces, para que sea evidente, tienes que verlo en un plazo muy largo. 

Los emprendedores pueden terminar subestimando la capacidad de las empresas grandes para evolucionar y mantenerse vigentes. 

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Regresando al debate del chat. 

Reducir todo esto a discutir si unas son buenas y las otras malas, a partir de la palabra innovación, distorsiona el análisis. Quizás un término más preciso sería ejecución, entendiendo que el crecimiento y la rentabilidad de las empresas – así sean startups o grandes multinacionales – va más allá de la capacidad de la organización para diseñar nuevos productos, nuevos negocios o nuevos canales de venta. Sí, esto es uno de los componentes clave. Sin duda. Pero también lo es operar de forma disciplinada y ordenada (controlando los egresos, implementando procesos, etc.), armar un equipo de primer nivel y tomar decisiones analíticamente y con visión estratégica. 

Esta semana hablamos con algunos fundadores de startups en México. Una está encaminada a alcanzar $90 millones de dólares de ventas este año. Otra acaba de lograr una valuación que supera los $100 millones de dólares. Ambas operan en números negros, y tienen no más de 5-6 años de haber sido creadas. 

Sus soluciones son innovadoras, por supuesto. Pero ante todo, está claro que los equipos están ejecutando perfectamente bien. 

En la autobiografía de Manuel L Barragán, el fundador de Arca, recuerda los inicios de su carrera profesional trabajando, a principios del siglo pasado, en la Cervecería Cuauhtémoc. Hay una parte en la que describe lo que vivían en la empresa mientras los ejércitos revolucionarios asediaban la ciudad, y cómo fue cuando tomaron el control de la empresa. 

Es fácil perder de vista que tenemos empresas que llevan décadas sobreviviendo a todo tipo de crisis, cambios tecnológicos y de preferencias de los consumidores — e incluso movimientos armados. 

Hay startups que no sobreviven por errores básicos de los fundadores. Hay grandes empresas que terminan desvaneciéndose porque ignoran a sus clientes. Hay startups que crean soluciones que nadie necesita y nunca logran despegar. Hay grandes empresas que dejan pasar oportunidades y pierden relevancia. 

Pero también hay startups que crean nuevos segmentos o que logran un insólito nivel de fidelidad de sus clientes, y que luego son capaces de convertir esto en resultados. Y también hay grandes empresas que han desarrollado la capacidad para evolucionar y adaptarse a los cambios en su entorno, y esto lo convierten en rentabilidad y crecimiento. 

En todo caso, sería un error subestimar… a cualquiera de los dos lados.  

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