Lengua para Japón, labio para Monterrey y cachete para Saltillo: SuKarne
Una radiografía a la empresa de Culiacán que se convirtió en la líder de la carne en México
En enero de 1997, Valores Corporativos – la empresa controladora de Grupo Chapa, Chapa Abarrotes y la franquicia de 7-Eleven en México – anunció que planeaba invertir $200 millones de pesos, y con eso duplicar el número de tiendas que tenían en el país.
Como parte de este plan, la holding regia estaba vendiendo su división agropecuaria – con todo y marca. Casi 30 años antes había nacido Empacadora SK con una capacidad instalada de 1,600 cabezas de ganado, que para mediados de los 90s era la base de la división agropecuaria de Valores Corporativos – una operación que producía más de 40 mil cabezas de ganado al año, empleaba a 430 personas y vendía cerca de $180 millones de nuevos pesos anuales.
Ahora había que concentrarse. El plan era salir a bolsa, próximamente, así que había que desinvertir. FEMSA, Sigma y Cargill habrían estado interesados, pero al final el comprador fue Grupo Viz, de Sinaloa. Se quedaba con toda la división, menos las 14 tiendas de SuKarne (Valores las vendería un año más tarde a Carnes Viva).
Grupo Viz no era pequeño. En aquel momento habría sido una empresa con ventas anuales de unos $80 millones de dólares – tras la adquisición en Monterrey, se irían a $130 millones de dólares (1998) – y estaba ahora en plena etapa de expansión. Justo unos meses después, en diciembre del mismo año, un fondo de private equity, Baring, invirtió $5 millones de dólares en Viz para quedarse con el 10% y Darby, otro fondo, llegó también a sumarse como inversionista en 1998, por otro 15%.
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Jesús Vizcarra había tomado las riendas del negocio familiar, en Culiacán, a finales de los 70s. Para 1985 había consolidado en una misma ubicación los procesos de engorda, sacrificio y empaque de la carne. Comienzan a crecer, basándose en este concepto de engorda integral. Desarrollan una segunda planta, ahora en Mexicali, y a la vez mayor énfasis en procesos e incorporación de tecnología.
Viene entonces la apertura de México. En 1995 exportan carne a EUA, luego surge la oportunidad de quedarse con SuKarne, y la incorporación de los fondos internacionales, como socios.
México ocupa el séptimo u octavo lugar en producción de carne de res, a nivel global – suele estar justo por debajo de Argentina, y muy parejo con Australia. A la cabeza de la lista están EUA y Brasil, con 20% y 17% de la carne, respectivamente (México produce alrededor del 3.4% de la carne en el mundo).
SuKarne es el líder indiscutible en México, con un 60% de participación de mercado. Grupo Viz adoptó SuKarne como marca comercial tras comprársela a los Chapa, y no ha dejado de crecer desde ese momento; su crecimiento anual compuesto en los últimos 25 años ha promediado cerca de 20% anual. Tienen casi 800 mil cabezas de ganado (sus competidores más cercanos andarán entre 150 y 200 mil cabezas).
El 37% de sus ingresos vienen de la exportación de carne, y de sus operaciones en México, 62% de las ventas las origina por su propia red de distribución – tienen 300 tiendas y unas 400 rutas de entrega. Las cadenas de autoservicio representan apenas el 15% de la venta.
“En los autoservicios generas el conocimiento de marca”, explica Efraín Reséndiz, el director de desarrollo de negocios en SuKarne. “SuKarne es la marca más reconocida a nivel nacional, pero los productos que la gente ve con la marca SuKarne, como la arrachera, la hamburguesa o la carne deshebrada no representan más del 7% de las ventas”.
Son el mayor proveedor de las charolas de carne que hay en los supermercados (sin marca), pero el negocio más grande siguen siendo los taqueros, los carniceros, y los pequeños restaurantes. En las tiendas de SuKarne se venden las cajas de carne ya picada, listas para el taquero.
En México, apenas el 10% de la demanda de carne es por cortes finos (rib-eye, new york, t-bone, etc.), 20% es de los denominados cortes medios (arrachera, chamberete, sirloin) y el restante 70% es hacia cortes económicos, que incluye las pulpas, el bistec, etc.
El problema es que así no es la distribución de la carne en la vaca. De un canal de res, cerca de un 20% sirve para los cortes finos, entre 30% y hasta 40% para los cortes medios, y entre 40% y 50% para los cortes económicos. O sea, en México “sobra” carne para cortes finos y cortes medios, y falta carne para los cortes económicos.
Esto lo entendió SuKarne a finales de los 90s, conforme crecían las exportaciones. Lo que parecía ser dumping de parte de los productores de carne en EUA era en realidad un tema de diferencias en los hábitos de consumo entre los dos países, y SuKarne comienza entonces a aprovecharlo.
“Hay una oportunidad ahí, de ser un importador de producto que en Estados Unidos no se consume, por hábito de consumo, pero que es muy bueno, y a la vez si allá te pagan mejor el producto que en México no se consume tanto, porque la gente no lo aprecia tanto, o no puede pagarlo, pues qué tal si lo exporto”, añade Efraín.
“La estrategia se convirtió en exportar todo lo que puedo, hacia donde mejor lo pagan en el mundo, y déjame traerme lo que en otros lados no quieren pero que en México sí lo aprecian”.
Los músculos del pecho y de las piernas, que en EUA se usarían principalmente para la producción de salchichas, en México se consumen como productos de mayor valor. Este trading es uno de los grandes detonadores del crecimiento de SuKarne, y que hasta cierto punto funciona también dentro de México. Monterrey, por ejemplo, es el mayor mercado del mundo en consumo per cápita de labio de res – se usa para la barbacoa.
“Pero en saltillo no quieren de labio, quieren de cachete. Entonces le vendemos el labio a Monterrey y el cachete a Saltillo”, señala.
Por otro lado, toda la lengua de res que produce SuKarne se va para el mercado japonés, que se ha convertido en el principal consumidor del mundo – y es el que mejor la paga (4-5 veces el precio que tiene en México). La rebanan como sashimi.
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En 2003, SuKarne recompró sus acciones a los fondos. En ese momento era ya una empresa con ventas de más de $600 millones de dólares, y comenzó una fuerte apuesta por la institucionalización de la empresa. Jesús dejó sus actividades cotidianas en la empresa para perseguir una carrera política y en su lugar armaron un equipo de ejecutivos con experiencia, varios de ellos provenientes de Sigma Alimentos.
Siguieron creciendo y creciendo. Hoy son una empresa con cinco unidades ganaderas integrales y siete plantas de procesamiento, más la ya mencionada red logística de centros de distribución, las rutas y las tiendas. Tiene cerca de 13 mil empleados y ventas anuales de casi $3 mil millones de dólares – de la carne que se exporta de México, alrededor del 70% es de SuKarne. La producción y comercialización de carne la complementan con otras operaciones, también grandes: su negocio de pieles – que se usan para la industria automotriz y aeroespacial, principalmente – representa el 60% de participación en México, y han venido también desarrollando un negocio de fertilizante orgánico, usando el estiércol del ganado para reducir el consumo de agroquímicos y enriquecer el suelo.
Jesús regresó a SuKarne después varios años, tras perder campaña por la gubernatura de Sinaloa. Llevaba varios años fuera, y esto generó mucha tensión en el equipo. De ese equipo directivo, seguirán en la empresa no más de dos personas.
Y es aquí donde SuKarne enfrenta un gran reto. La naturaleza misma de la industria es sumamente dinámica y estresante: en el balance de la empresa hay un activo biológico – las vacas – que vale más de $500 millones de dólares, hay volatilidad en los precios de los insumos (lo que usarán para engordar a las vacas) y hay también volatilidad en el precio de la carne (están sujetos a precios internacionales). Desde su torre de control, en SuKarne tienen que estar constantemente monitoreando los indicadores y tomar las decisiones lo más rápidamente posible.
Es una industria que parece fomentar el micromanagement – fortaleza, y a la vez debilidad de Jesús. Quienes lo conocen, hablan de una persona con un drive gigantesco. Tiene décadas reinvirtiendo utilidades para hacerse de más y más ganado, y con ello la empresa no para de crecer. Ahora necesita mejorar su rentabilidad – las utilidades no han crecido al mismo ritmo que las ventas — y para ello necesita fortalecer procesos que le permitan capturar las eficiencias que debieran ser producto de la escala.
Hay también nuevos temas en la agenda. Por un lado, hay cada vez mayor conciencia del impacto ambiental en torno a la producción de carne. Esto es algo que, reconoce Efraín, como industria tienen que “ponerse las pilas” y demostrar que es una industria viable para el planeta.
Otro tema es el de las proteínas alternativas, y específicamente de las “plant-based meats”. Hoy son todavía un nicho – pero uno que crece de forma exponencial.
Jesús y su familia controlan SuKarne. Él tiene un poco más de la mitad de las acciones, y su familia alrededor de otro 30%. El resto está en manos de otros empresarios y también de algunos de los principales ejecutivos. Recientemente reorganizaron internamente el grupo, dividiéndolo en tres grandes empresas: una especializada en la parte agroindustrial, una que se encarga de la comercialización, y una tercera para los servicios corporativos y otros negocios. Jesús es el director de la empresa que comercializa la carne y uno de sus hijos encabeza la parte corporativa. Estas tres empresas dependen de una comisión ejecutiva del consejo de administración, en la que participan Jesús y tres consejeros más.
En su momento se buscó un CEO para todo el grupo, pero no lograron decidirse por ningún candidato.
Bajo el liderazgo de Jesús, SuKarne se convirtió en una de las productoras de carne más grandes del continente. Al mismo tiempo, él creó y creció Salud Digna, una cadena de clínicas y laboratorios de bajo costo, con más de 90 sucursales en todo el país — y ahora estaría interesado en hacer algo similar en el campo educativo.
¿Qué sigue? De acuerdo con el último ranking de Las 500 de Expansión, SuKarne es una empresa del tamaño de Costco en México y más grande que Tiendas Elektra o que Grupo Villacero. Jesús Vizcarra y su equipo la trajeron hasta aquí. ¿Qué necesitan hacer ahora, para llevarla a un siguiente nivel?
René, la forma en que describes todo es tan envolvente y fácil de entender. Me encantó este artículo.
Como siempre René, artículos muy interesantes. saludos