Las más grandes de hoy, ¿seguirán siéndolo mañana?

Las cosas cambian, y más rápido de lo que parecen. ¿Qué tiene que hacer una empresa para transformarse?

En su famosa conferencia anual a sus accionistas, Warren Buffett habló de cómo había cambiado el mundo de los negocios en las últimas décadas. De la lista de las 20 empresas más valiosas en 1989, explicó, ninguna sigue en ese ‘top 20’. Ese año hubo 13 empresas japonesas en la lista; ahora no hay ni una sola. En 1989 no había ninguna empresa de China, ahora hay tres. Había al menos seis bancos – ahora hay uno solo (aunque podrías decir que Tencent y Alibaba, por ejemplo, derivan gran parte de su valor por hacer funciones que antes correspondían a los bancos). 

The Hustle organizó esta información en esta tabla

A veces parece que México no cambia tanto, y basta un vistazo a los empresarios que aparecen en el ‘top 20’ de la lista de los 100 de Expansión. Comparando la lista de 2011 con la de 2020, básicamente continúan los mismos, o quienes reemplazaron a los que salieron por haberse muerto. Los pocos nombres ‘nuevos’ ya desde antes aparecían en los 100 (simplemente más abajo), y quienes ya no están en el ‘top 20’, ahora ocupan otros lugares en la lista.

Pero la realidad es que sí hay cambios. Quizás no ‘a mero arriba’, pero sí, en México empresas que apenas hace algunos años estaban en la lista de las 500 más grandes del país, en algún momento salieron de la lista. 

El momento actual es más dinámico que nunca. La combinación de los avances tecnológicos con el cambio en los hábitos y las expectativas de los clientes, las problemáticas sociales y políticas, la explosión de los ecosistemas emprendedores – ah y claro, la pandemia – aceleran una serie de tendencias que están ya obligando a todas las empresas a reevaluar cómo tendrán que evolucionar, si pretenden seguir siendo relevantes. 

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Polo Cedillo tiene un reto grande. 

Es CEO de Proeza desde agosto del año pasado y por lo tanto, responsable que los negocios del grupo cumplan con sus objetivos y que constantemente mejoren sus resultados. Pero Polo tiene además el mandato de transformar el portafolio. 

“Si no hacemos algo diferente, no me vas a ver aquí mucho tiempo”, dice en entrevista con Whitepaper. “Así está el tema. Es lo que pide el consejo de propietarios, tenemos que hacerlo y generar los procesos y la cultura que nos lleven hacia allá”.

Proeza es una de las empresas privadas más grandes de México, con dos negocios principales que entre ambos generan miles de millones de dólares de ventas anuales y emplean a miles de personas en varios países. 

Metalsa produce componentes para la industria automotriz. Hace el chasis que usan las Ford F-150 y componentes estructurales para camiones y autobuses, con plantas en Estados Unidos, Tailandia, Japón e India, entre otros.

Citrofruit, por otro lado, es el procesador de jugo de naranja más grande en México. Tiene más de 1 millón de árboles de naranja, que sirven como base para exportar a más de 40 países. Tanto el jugo de naranja que se vende en las sucursales de 7 Eleven en Japón, como el que hay en los supermercados de Kroger en EUA - entre muchos otros - sale de Citrofruit.

Los dos negocios fueron creados por don Guillermo Zambrano hace unos 60 años – y prácticamente de manera simultánea. Como grupo empresarial hoy son famosos por su enfoque e implacable ejecución, cultura de austeridad y disciplina, y control de la productividad. 

Sin embargo, suele ser que las capacidades que hacen a la organización muy buena para ejecutar – esa eficiencia, cumplimiento de objetivos, cuidado de la rentabilidad – pueden ser también los obstáculos que dificulten el que esa misma empresa sea exitosa innovando. 

Polo está consciente de esto. 

“Uno de los grandes errores es que quieras meter todas tus decisiones de inversión bajo la misma lupa, y eso es lo que terminamos haciendo las compañías. Si lo haces así, lo metes bajo la misma lupa de retorno y riesgo, y las que van a quedar son las de siempre. Las que implican ciertos temas de riesgo es probable que no vayan a quedar”, explica.

Asesorados por el equipo de Innosight – la consultora famosa por haber sido cofundada por Clay Christensen, el “papá” del concepto de innovación disruptiva – Proeza definió un listado de ‘strategic opportunity areas’, o SOAs, que ahora deberá explorar como potenciales oportunidades de negocio. 

“La metodología normalmente te dice que construyas sobre tus fortalezas, y sí, la mayoría de las SOAs están relacionadas con nuestras fortalezas, pero hay otras tantas que no, que son de exploración. Y como suele ser, las de mayor potencial de crecimiento están en lo lejano, más que en lo cercano”.

Siempre habrá argumentos para enfocar la innovación – y las inversiones – a tus propias capacidades. Son muy válidos. Pero Polo y su equipo creen que es importante también trabajar en iniciativas que podrían implicar la necesidad de desarrollar capacidades completamente diferentes. Al final, ellos mismos no dejan de ser parte de un grupo empresarial que por un lado produce estructuras para pickups y por otro lado, siembra y cosecha naranjas. Más diferentes no pueden ser. 

“El otro tema es que siempre que pensamos en algo nuevo, pensamos en chiquito”, añade. “’Oye, hazlo chiquito, no mucha lana, mide el riesgo’, nos decimos. Terminamos siendo buenísimos para invertir grandes cantidades de dinero en las cosas que sabemos hacer, pero malísimos en invertir para hacer algo en áreas en donde podría haber una gran oportunidad, pero no necesariamente tenemos todas las fortalezas”. 

En este sentido, Proeza Ventures está dejando un buen antecedente, señala. El fondo de venture capital que crearon dentro del grupo nació con un presupuesto de $50 millones de dólares y objetivos muy claros, pero además con su propia metodología para tomar decisiones, e incluso personas con experiencias diferentes en su comité de inversiones. 

“En el comité de inversión la mayoría del voto la tiene gente que es experta. Te quitas un poco el ‘bias’. Sé que las decisiones no se están tomando solamente como el grupo está acostumbrado a tomar decisiones”.

Los resultados, al menos hasta ahora, son bastante prometedores: una de sus inversiones ya se convirtió en empresa pública (multiplicando en el proceso el valor de la posición del fondo) y Proeza Ventures contribuirá también al proceso de exploración de los SOAs. 

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Todas las empresas – y particularmente las grandes y medianas – necesitan tener una agenda de innovación, con presupuestos reales asignados para ello. Así lo explica Alfonso González Migoya: hoy, como consejero independiente en los consejos de administración de empresas como Femsa, Volaris y Regional (Banregio), entre otras, participa en la evaluación y validación de este tipo de estrategias. 

En este sentido, explica, es indispensable alinear los incentivos del equipo directivo para que se persigan nuevas oportunidades. 

“Una métrica que es ahora muy común es qué porcentaje de tus ventas viene de negocios que hayas generado en los últimos dos años. Esto impacta en la parte variable de la compensación y tiene que estar muy bien definido”, señala. 

“Hoy los consejos tenemos que dar al CEO ese mandato de buscar nuevas alternativas, y más por la revolución digital. Hay que asignarle el presupuesto, darles libertad para explorar opciones y armar sus equipos. Probar. Claro, también en su momento juzgar cómo se usó ese presupuesto y qué se logró”. 

En Monterrey hay varias historias recientes de innovación y emprendimiento, tanto dentro de las grandes empresas como por parte de emprendedores independientes, que terminaron generando muchísimo valor, añade. Pero así se trate de una idea que está muy relacionada con los negocios actuales, o que es completamente diferente, necesita dársele su lugar y en su caso, inyectarle recursos y esfuerzos para valorar si es algo que terminará impactando en el futuro en el estado de resultados.

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Una enorme fábrica de cervezas terminó con una gigantesca cadena de tiendas - que venden cervezas, pero también muchas otras cosas. Una acerera terminó vendiendo jamón y yogurt. Una cadena de cines terminó convirtiéndose en una importante inmobiliaria, con viñedos en Europa y carne seca en Monterrey. Una reconocida marca regional de supermercados, no logró la escala que necesitaba y terminó desapareciendo. Una armadora local de autobuses dejó de ser productiva y terminó saliendo del mercado.

La comercialización de productos por medio de su marketplace sigue siendo la principal fuente de ingresos para Amazon, pero en donde gana dinero es en Amazon Web Services - un negocio totalmente diferente. Netflix se hizo grande como una empresa de logística: su gran fortaleza era coordinar el envío de DVDs y mantener a sus clientes felices. Se la jugó y comenzó a invertir en un negocio que no era rentable - el streaming - y terminó convirtiéndose también en una productora de contenido.

Hoy todo mundo habla de transformación digital. Hay innumerables consultores especializados en el tema. Sesiones de design thinking. Reorganizaciones del organigrama hacia una estructura tipo ‘Agile’. Redecoración de oficinas.

Toda una industria creada alrededor de la idea de transformación - una palabra que termina siendo ambigua y que se presta para usar de relleno.

Pero sí es una realidad que una empresa puede cambiar, y ya sea mejorar radicalmente sus procesos o sus productos, lanzar nuevas iniciativas rentables y de impacto - e incluso dedicarse a una industria diferente. También es una realidad que hay quienes lo están logrando - otra vez, tanto empresas grandes como emprendedores - y que habrá quienes no podrán evolucionar. El momento actual demanda rapidez, conocimiento de lo que sucede alrededor y de los avances tecnológicos, apertura de mente. Pero requiere también de capacidad de enfoque y de disciplina para ejecutar. Ante todo, requiere también valor para hacer apuestas importantes - y más cuando quienes quieren transformarse, son empresas que han sido exitosas con su fórmula actual.

A las más grandes y más exitosas es a las que más les costará cambiar. ¿Lo tendrán que hacer? ¿Podrán hacerlo?

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