La tragedia de Grupo Famsa

En 2015, llegó a tener 431 sucursales. Ahora quedan no más de dos o tres tiendas abiertas — y la marca como tal está a punto de desaparecer.

Grupo Famsa nació en Monterrey en 1970, con una primera tienda en donde vendían muebles y electrodomésticos. En las siguientes dos décadas creció a ocho sucursales.

Pero en los 90s, aceleraron. Empezaron a vender ropa, zapatos y joyería, y también crearon un canal para venderle a las empresas. Fue una década en la que crecieron exponencialmente el número de tiendas: para 1996 tenían 69 puntos de venta y luego 228 en el año 2000. Ese año Coppel tenía no más de 140 tiendas.

En aquel momento tenían presencia en más de 50 ciudades, planeaban sumar 45 tiendas nuevas cada año, y para 2001, incursionar en EUA (querían 15 sucursales en los primeros tres años). Proyectaban invertir entre $40 y $50 millones de dólares cada año.

Garantimax, Verochi (venta de calzado por catálogo), Auto Gran Crédito, “FAMSA a FAMSA” (clientes comprando en EUA para entregarle a sus familiares en México), Planeta celular, seguros de vida, seguros automotrices, agencia de viajes — fueron años intensos no solamente en crecimiento, sino también en diversificación.

Para 2005, la empresa creada por Don Humberto Garza González superaba los $11 mil millones de pesos de ventas y $1,300 millones de EBITDA. Empleaba a unas 16 mil personas y estaba a punto de salir a bolsa, y a la vez de conseguir una licencia para contar con su propio banco — Banco Ahorro FAMSA.

Sus tiendas en México promediaban 1,200 metros cuadrados y 2,555 metros las de EUA. Tenían en promedio 2,150 artículos en exhibición.

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Como las otras cadenas que operaban en este segmento — desde Coppel y Elektra hasta el Surtidor del Hogar y Salinas y Rocha — el modelo de Famsa se construyó a partir del crédito. En más del 80% de las ventas, los clientes solicitaban crédito a la tienda. Esto implicaba que la empresa necesitaba constantemente recursos que prestar (primero en especie, y luego también en diversos tipos de crédito). Por eso hacía mucho sentido que tuviera su propio banco: le permitiría dejar de emitir bonos y mejor fondearse con depósitos de sus propios clientes u otros ahorradores.

Apenas cuatro años después de haber recibido la licencia, Banco Ahorro FAMSA presumía más de un millón de clientes, casi $9 mil millones de pesos de captación y una cartera de $13 mil millones — una de las carteras de crédito al consumo más grandes en México.

El grupo empresarial crecía, sí, pero relativamente poco. La crisis de 2008 los desaceleró, y mientras que Coppel y Elektra abrían más y más tiendas, FAMSA parecía estancarse. La aventura en EUA también estaba atorada. En 2008 tenían 421 tiendas y ventas totales de $14 mil 700 millones de pesos. Seis años después tenían 410 tiendas y ventas de $14 mil 800 millones.

Diez años después de haber salido a bolsa, las ventas habían crecido apenas 59% y el EBITDA era casi 7% menor. Mientras que su red de sucursales incluía 60 tiendas más, en ese mismo período Coppel habría sumado unas 600 sucursales adicionales.

En esos 10 años tampoco habían habido cambios relevantes en la estructura directiva: de los 11 directores de primer nivel en 2016, nueve llevaban más de 10 años ocupando sus respectivos cargos — incluyendo las direcciones de finanzas, compras, FAMSA USA, tecnologías de la información y recursos humanos. Claro, lo mismo sucedía con las dos direcciones a cargo de hijos de Don Humberto: la dirección general y la de “ropa y bienes raíces” (con Humberto y Oziel Garza Valdéz, respectivamente).