La nueva generación de CEOs
Preguntas. Muchas preguntas.
Quimmco no es una de las empresas más famosas en Monterrey. Es un consorcio industrial que fabrica desde tractores y distintos componentes automotrices, hasta sistemas de poliuretano (que se utilizan, por ejemplo, en hieleras, termos, distintos tipos de paneles) y polioles poliéster usados para suelas de zapatos, llantas, etc.
La empresa tiene muchos años creciendo. Creciendo, reinvirtiendo, creciendo, reinvirtiendo. Hoy es un gigante que tiene más de 5 mil 500 empleados y que vende más de $1,000 millones de dólares al año. Para contexto, en 2020 Lamosa generó cerca de $980 millones de dólares de ingresos. Cydsa, $540 millones.
Hoy, la responsabilidad de Quimmco recae en Mauricio Barrera Garza, de 37 años. Mauricio se graduó de ingeniería en Stanford, tiene un MBA de Harvard, fue VP a nivel global de Burger King, CEO de Tim Hortons México y COO de Quimmco.
Mauricio es parte de una nueva generación de CEOs que están asumiendo la máxima responsabilidad en algunas de las empresas medianas y grandes de Monterrey.
¿Qué retos les está tocando enfrentar? ¿Qué podemos esperar de esta generación?
Pedro Rivero González es el nuevo CEO de Minera Autlán. Pedro tampoco llega a los 40, y le toca encargarse de la empresa tras un año en donde las ventas bajaron de $420 millones de dólares, a $346 millones.
Su amigo Dionisio Garza Sada está al frente de Topaz, en donde consolidan las operaciones de universidades y centros educativos - con presencia en 80 ciudades - y que ahora apuesta también por el segmento de energía e hidrocarburos, con Jaguar Exploración y Producción. Francisco González, como presidente ejecutivo de Grupo Milenio está enfocado en la transformación digital del grupo mediático.
Al menos tres de las desarrolladoras de vivienda más grandes de la ciudad también tienen a la cabeza directores generales en el mismo rango de edades: Xavier Toussaint en Ucalli, Rogelio Zambrano en Carza y Rodrigo de León en Vidusa.
Mauricio García tiene ya más tiempo a la cabeza de AlEn, pero es también contemporáneo. Lleva varios años de crecimiento constante - el año del COVID fue especialmente intenso, por la demanda de productos para limpiar y desinfectar - y por otro lado, Juan Carlos Martin no deja de abrir sucursales de Innovasport y de Invictus, su nueva marca. Manuel Rivero Zambrano, en Banregio, insiste en digitalizar el banco. Juan Clariond, en Fink Partners está construyendo una holding que abarca desde instituciones financieras, hasta restaurantes y productoras de alimentos. Juan Carlos Zuazua es quizás el veterano de la generación, pues lleva unos 10 años a la cabeza de Viva Aerobús - y al menos hasta antes de la pandemia era considerada la aerolínea más rentable del mundo.
No son los únicos. Hay muchos, muchos otros. Pero sí son una parte muy representativa de esta nueva generación. Varios de ellos estudiaron la carrera en universidades de EUA (muchos, ingenierías industriales o carreras similares) y la mayoría tienen también MBAs, que obtuvieron en universidades como Stanford y Harvard, así como en el IPADE, el IE y el INSEAD. Antes de llegar a su posición actual, algunos emprendieron y muchos trabajaron en instituciones financieras y consultoras. En sus CVs aparecen JP Morgan, BCG y UBS, entre otros.
Tienen bajo su responsabilidad miles de empleados y organizaciones que facturan miles de millones de pesos cada año.
“Uno de los grandes retos con los que se topan es el margen de maniobra que les deja la familia o el consejo que ‘heredan’”, explica Luis Antonio Paredes, profesor de política de empresa y director del centro de investigación en iniciativa empresarial en el IPADE.
A esto hay que añadir, señala, que muchas de estas empresas van a estar en una etapa más madura - a veces con familias extendidas que esperan un determinado nivel de resultados de los nuevos directores. Esto se traduce en un alto nivel de competencia.
“Puede haber primos o incluso hermanos compitiendo por rentabilidad. Por ejemplo, los directores del Family Office de la misma familia podrían tener la chamba de ir a buscar mejor rentabilidad fuera de la empresa original, y eso genera presión adicional para el nuevo CEO. Es muy común ver este tipo de situaciones”.
Otro tema complejo tiene que ver con los equipos directivos que los rodean. Frecuentemente habrá una diferencia de edad - los nuevos CEOs serían más jóvenes que sus directores - y esto puede dificultar la convivencia.
“¿Qué cosas en común tienen con su ‘C-Level’? Puede no haber mucha historia ni anécdotas compartidas, más las diferencias en círculos sociales y generacionales. Y cuando quitas la naturalidad de la relación, lo social, el sentimiento de subordinación cambia por completo”, dice.
El mundo es hoy muy diferente al de sus papás y abuelos, agrega Luis Antonio. Para estos nuevos directores - la mayoría de ellos, que crecieron en medio de familias empresarias y escuchando constantemente de sus empresas - existía la opción de no hacer este trabajo. La cultura de profesionalización de las empresas en México ha ido cambiando y ya no es un estigma que quien esté al frente no tenga el mismo apellido que el fundador. Es más, para muchos, esto puede ser incluso una mejor alternativa.
Pero aquí están, se prepararon para ello y ahora tienen la oportunidad de dar resultados.
“Seguramente más de uno se pregunta a sí mismo si tendrá el hambre, el drive, la ganas de ‘dejar ahí la piel’, como saben que lo hicieron sus papás y sus abuelos”.
En 1999, Ricardo Saldívar fue nombrado director general de Total Home. Apenas un par de años después, la cadena fue adquirida por Home Depot, así que ahora Ricardo se convertiría en el CEO para México. Su récord es legendario: por algo así como 65 trimestres consecutivos - o unos 16 años - la cadena no paró de crecer.
“Los tres elementos más importantes para un CEO son Transformación, Liderazgo y Talento”, dice en entrevista con Whitepaper.
“Transformación comienza con fortalecer el ‘core’. Retarnos más. No al ‘status quo’. Y aquí también está la convicción de que tienes que innovar, fortalecer tu propuesta de valor y reinventarte más allá de la mejora marginal. Es constantemente explorar nuevas avenidas – orgánicas e inorgánicas - para desarrollar nuevos negocios, que pueden ser compatibles con lo que ya haces, o como un esfuerzo de diversificación”.
Liderazgo y talento están muy relacionados, y tienen que ver primero con la capacidad de desarrollar soft skills y segundo, con invertir para construir equipos verdaderamente valiosos, capaces de hacer realidad la visión y la estrategia del negocio.
“El concepto de los ‘soft skills’ a muchos no les gusta. Aquí en Monterrey nos decimos ‘yo soy regio, soy duro, soy ingeniero. Nada de soft’”, señala. “Pero una parte de la posibilidad de tener éxito necesita este componente. Eso, y aprender a soltarle la chamba ‘al bueno’”.
A esta nueva generación de directores, él les recomienda que su plan estratégico incluya transformaciones importantes. No es fácil, insiste, pues a las empresas que han sido exitosas y que son ya grandes es también a las que más les cuesta innovar.
En sus agendas como directores hay temas nuevos. De entrada, esta generación va a tener que priorizar conceptos relacionados con el cuidado del medio ambiente, va a tener que trabajar en un entorno que demanda mayor diversidad y va a tener que reaccionar en segmentos que evolucionan más rápidamente que antes.
Les toca también estar a la cabeza de empresas basadas en Monterrey, y en esta ciudad hay una tradición - y una expectativa de parte de la comunidad - de líderes empresariales que participan en la comunidad, tanto en instituciones cívicas, culturales y de beneficencia, así como con posturas claras en la vida política del país.
Asumen una responsabilidad en la que sus inversionistas - empezando por sus propias familias - les demandarán que crezcan sus ingresos, que mejoren su rentabilidad, que se expandan a otras regiones y que modernicen sus negocios.
Pero en esta ciudad hay más dudas. ¿Incluirán mujeres a sus consejos de administración? ¿se fijarán objetivos de sustentabilidad? ¿invertirán en tecnología? ¿desarrollarán nuevas divisiones - o incluso nuevas empresas? ¿en qué más invertirán? ¿cerrarán negocios en lo que ya no haga sentido participar? ¿qué tipo de cultura desarrollarán dentro de sus empresas? ¿qué demandarán de sus equipos directivos? ¿con qué perfiles se rodearán? ¿sacarán sus empresas a la bolsa? ¿por qué sí, o por qué no? ¿quiénes los terminarán reemplazando?
Llegan, sin duda, condicionados por el pasado y por la realidad de las organizaciones a su cargo. ¿Qué van a hacer con esto? Y al final de todo, ¿qué tipo de huella van a dejar en esta ciudad? ¿Cómo se va a hablar de la clase empresarial de Monterrey, después de esta generación?
Excelente! 5 minutos inamovibles en la agenda diaria.
Agregaría una pregunta muy situacional: ¿regresarán a sus headquarters rodeados de jardines y fuentes tan característicos de Monterrey u optarán por esquemas híbridos/remotos más prácticos, baratos y convenientes (para casi todos)?