La entrevista al CFO: Fabián Morales, Miniso

Miniso llegó a México en 2016 y en menos de una década, pasó de ser una cadena prácticamente desconocida a convertirse en uno de los jugadores más visibles del retail de bajo costo en centros comerciales de la región. Para Fabián Morales Escarpio, CFO de Miniso Latinoamérica, gran parte de esos años consistieron en resolver un mismo problema: cómo construir una empresa rentable mientras seguía creciendo a toda velocidad.

Es un negocio con una estructura poco común. La operación global (basada en China) diseña los productos y coordina la manufactura con proveedores principalmente asiáticos, mientras otorga franquicias maestras para distintos mercados. México fue uno de esos casos. La oficina central vende el producto, pero no cobra regalías tradicionales; el negocio local vive de operar eficientemente las tiendas.

Tan solo en México, Miniso tiene entre 6,000 y 7,000 SKUs distintos, distribuidos en tiendas relativamente pequeñas (aprox 300 m2). El reto operativo no era únicamente vender productos baratos, sino administrar miles de referencias, rotarlas rápidamente y evitar que el capital de trabajo se volviera inmanejable, resumió Morales.

La primera etapa de crecimiento fue agresiva. Desde China, la instrucción era clara: tomar mercado antes de que llegara la competencia. La meta original de aperturas se alcanzó en prácticamente la mitad del tiempo previsto. Pero ese crecimiento acelerado vino acompañado de ineficiencias: exceso de personal, procesos manuales y una operación todavía improvisada en muchas áreas.

La pandemia terminó convirtiéndose en el punto de inflexión. De entrada, la deuda acumulada rondaba $1,000 millones de pesos.

“Ya no sabíamos cuánto iba a durar esto”, contó en entrevista.

El equipo revisó cada línea del estado de resultados, cerró tiendas poco rentables, renegoció rentas y comenzó a automatizar procesos. Introdujeron bots para tareas repetitivas, herramientas digitales de capacitación y nuevos controles operativos. También profesionalizaron la estructura financiera y administrativa de una empresa que hasta entonces había venido operando casi como startup familiar.

Antes de la pandemia, los márgenes EBITDA rondaban el 6%. Hoy están cerca de 20%.

Parte importante de esa transformación pasó también en la estrategia financiera. Su modelo de negocio exige enormes necesidades de capital de trabajo: la mercancía se paga en China antes de llegar a México y el ciclo completo podía tardar hasta 150 días en convertirse nuevamente en efectivo. Para financiar ese crecimiento, la empresa se había tenido que apalancar agresivamente con líneas bancarias y esquemas de factoraje.

La relación con los bancos se volvió entonces crucial y Miniso terminó reestructurando esos pasivos a cinco años —pero pagándolos en dos. Hoy, el nivel de apalancamiento es prácticamente cero, asegura Morales.

Esa experiencia redefinió también el rol del CFO. Para él, una parte importante de la rentabilidad que hoy tiene Miniso vino de profesionalizar la empresa: desde su posición impulsó la implementación del ERP, controles presupuestales, auditorías externas con firmas Big Four y procesos mucho más estructurados para toda la operación. El enfoque, explica, no estuvo únicamente en vender más, sino en construir una organización capaz de crecer con disciplina financiera.

La entrada de Grupo Sanborns como socio estratégico en 2019 —con una participación cercana al 33%— aceleró esa institucionalización. Además de aportar capital para continuar la expansión regional, la experiencia del grupo en retail ayudó a fortalecer controles operativos, métricas y ejecución financiera dentro de Miniso.

Ahora, el reto ya no es solo abrir más tiendas, sino operar con mayor precisión una red regional compleja. Miniso prepara su entrada a Argentina y sigue explorando nuevos países, pero el foco actual está en eficiencia, tecnología y análisis de datos.

La compañía ya comenzó a incorporar AI para mejorar decisiones de inventario, surtido y distribución. Con 500 tiendas en mercados muy distintos —aeropuertos, playas, centros comerciales o ciudades— entender qué producto funciona en cada ubicación se volvió un problema demasiado complejo para resolverse manualmente.

Al mismo tiempo, la empresa busca reducir su dependencia de China. Aunque la mayoría de los productos siguen viniendo de Asia, Miniso ya comenzó a desarrollar proveedores y maquila local en México y otros países de la región, especialmente en categorías como snacks (que representa 7% de las ventas) y ciertos productos de consumo rápido. El objetivo es que eventualmente cerca de 20% del portafolio se produzca localmente, para también reducir exposición cambiaria y responder a un entorno más incierto, marcado por aranceles, volatilidad política y presión sobre costos.

Actualmente más del 80% de los productos de Miniso se compran en dólares y provienen de Asia, por lo que el manejo del riesgo cambiario se volvió una prioridad para el área financiera. Para reducir esa volatilidad, la compañía estableció una política de coberturas que le permite fijar parte importante de sus pagos futuros en dólares y tener mayor visibilidad sobre sus márgenes. La lógica es proteger el EBITDA presupuestado y evitar que factores externos descompongan la rentabilidad del negocio, especialmente en una región donde la volatilidad política y cambiaria es constante.

En paralelo, Miniso también fortaleció su cadena logística global. Después de los problemas operativos que enfrentaron durante la pandemia, la empresa consolidó relaciones con operadores logísticos internacionales y forwarders que hoy le permiten negociar mejores tarifas y operar con mayor estabilidad.

Después de ocho años, Miniso ya no es una startup importando mercancía desde China. Es una operación regional con cientos de tiendas, miles de productos y una estructura financiera que tuvo que aprender muy rápido a crecer sin perder el control (Redacción Whitepaper).