Historias de emprendedores: Cinemex
La historia detrás de Cinemex, una de las cadenas de cine más grandes de México.
“Yo tenía una propuesta de chamba con Goldman Sachs. Les pedí tiempo para levantar la lana, pero ya me estaban presionando. ‘Tienes que tomar una decisión’, me insistían. ‘No te podemos esperar al lunes. Me dices ahorita si te vienes al training program, o te retiramos la oferta’. Me molestó, la verdad. Les dije, ‘pues me quedo’.
“Era la única chamba que traía, y la verdad es que ya estaba pasando aceite. Tenía deudas de la maestría, estaba casado pero viviendo en casa de mis papás, sin ingresos. Suelto la propuesta de chamba que tenía con Goldman Sachs, y bueno, pues a ver cómo le hago. El lunes, me salen con la novedad que no se había aprobado la inversión en nuestro proyecto. Fue una enorme decepción. Era lo único real que teníamos en ese momento”.
Miguel Ángel Dávila.
La aventura había comenzado unos dos años antes. Como alumno del MBA de Harvard, Miguel Ángel se había asociado con sus compañeros Matthew Heyman y Adolfo Fastlicht para crear una cadena de cines en México. Era principios de 1992 y nuestro país estaba entrando en una etapa de grandes cambios.
Los cines en México tuvieron una época de oro en los años 50s. Pero para finales de los 80s, pocas personas iban al cine.
“El principal exhibidor era COTSA, una empresa de gobierno”, explica Miguel Ángel, en entrevista con Whitepaper. “Tenían cines como El Polanco, El Chapultepec, El Bella Época, el Cosmos. Eran cines enormes, palacios preciosos, pero que los operaba un sindicato, en donde quien te atendía estaba malhumorado después de 50 años vendiendo boletos en la entrada”.
“Los cines se estaban cayendo, las butacas estaban viejas, sistemas de sonido viejos, pantallas rayadas, era una industria espantosa, tenías que hacer fila en las taquillas, comprar los boletos de reventa, no tenías donde estacionarte, todo mundo se amontonaba en el lobby para que tres mil personas entraran al mismo tiempo a la sala, los baños eran espantosos”.
Las películas se estrenaban 18 meses después que en EUA. La calidad de las dulcerías era bajísima.
Miguel Ángel cuenta que en algún momento fueron a ver la planta en la que COTSA producía todas las palomitas que se vendían en sus cines. Estaba en las azoteas del Palacio Chino, en el centro de CDMX. Una operación centralizada, desde donde se mandaban las palomitas en grandes bolsa a todos los cines.
“Se sentían muy orgullosos porque su paloma tenía 30 días de vida de estante. Tú te puedes imaginar, yo como consumidor pensaba, ‘estos tipos me están dando palomas que hicieron hace un mes’. ¡Te estás comiendo una paloma antigua!”.
Para generaciones de familias mexicanas, ir al cine simplemente ya no era atractivo.
En el país había unas 800 salas de cine — una sala de cine por cada 100 mil habitantes. En EUA, esa relación era de una por cada 10 mil habitantes. En México, el precio del boleto de cine era equivalente a unos 0.60 centavos de dólar y se vendían 60 millones de boletos (en 1990 había 80 millones de habitantes). En EUA, la taquilla tenía un precio promedio de $5 dólares y se vendían 1,000 millones de boletos. La venta de boletos de cine en aquel país valía $5 mil millones de dólares. En México era de unos $36 millones de dólares al año — casi 140 veces menor.
La administración del presidente Salinas de Gortari había decidido que no era necesario que el gobierno fuera el propietario de todas las industrias del país (a finales de los 80s, el gobierno era dueño de todo tipo de empresas — desde fábricas de bicis o de hilos, hasta antros en la Zona Rosa).
Pero para privatizar COTSA, había primero que cambiar el marco jurídico. Nadie estaría dispuesto a invertir en una industria en la que todo estaba tan regulado — incluyendo el precio de los boletos. Una nueva ley de cines, publicada precisamente en 1992, viene entonces a eliminar el tope de tarifas y otras restricciones anticuadas.
Esto cambiaría por completo el contexto. Miguel Ángel, Adolfo y Matthew se obsesionaron con la idea de crear algo radicalmente diferente. Querían un proyecto de calidad internacional, enorme, transformador.
El plan sería traer a México el concepto americano de multiplex: complejos de entre 10 y 14 salas cinematográficas, con distintos tamaños de salas, lo que permite administrar diversas capacidades y estrenar cada semana todos los títulos que están disponibles en el mercado (y así no “le apuestas” a una sola película). Hoy suena muy obvio; en aquél momento era algo completamente nuevo para nuestro país.
“Tener salas grandes para los grandes estrenos y también salas más pequeñas te permite ir moviendo la película para maximizar la utilización del activo” señala Miguel Ángel. “Si te equivocas en una película tienes otras nueve salas, entonces no es tan grave. Si la de estreno no es tan fuerte, la pasas a una chica, y una que esté funcionando la pasas a la grande. Esos cines te dan una flexibilidad tremenda. También te permitirán horarios múltiples”.
Querían también una experiencia completamente diferente en las dulcerías. Ubicaciones extraordinariamente atractivas y convenientes. Amplios estacionamientos.
Pero para ello necesitan dinero.
Los emprendedores concluyen que necesitan arrancar con dos complejos. Presupuestan $3 millones de dólares para cada uno, y salen a buscar inversionistas. Seis millones de dólares es el objetivo. Están recién graduados de Harvard, tienen buenos contactos y en México se respira un ambiente de oportunidad y de cambio. Están entusiasmados.
Se topan con pared. Han pasado meses, han visitado a cientos de posibles inversionistas, y simplemente no consiguen nada. Cero.
El papá de Adolfo les ayuda organizando desayunos con amigos y contactos; al final “pasan la charola”.
Nada.
En algún momento parece que están cerca: una SINCA se interesa en el proyecto y les propone poner $5 millones de dólares. Solamente falta que el comité de inversión lo apruebe; la reunión es el lunes. En aquel momentoMiguel Ángeltiene todavía una propuesta de trabajo de parte deGoldman Sachs. El banco de Nueva York le ofreció un puesto cuando terminó el MBA, y él les pidió que lo esperaran unos meses. Es su 'safety net'. Lleva meses sin recibir ingresos, endeudado, y con su esposa se tuvo que ir a vivir a casa de sus papás. Ha venido estirando la liga con el banco, pero ahora sí lo están presionando para que tome una decisión.
Renuncia a la oferta.
Dos días más tarde, el comité de la SINCA les cambia la jugada: que solamente estaban dispuestos a invertir $1 millón de dólares, a cambio de una participación que no se diluyera, aún y cuando hubiera inversiones subsecuentes.
Evidentemente, no funcionó.
Un último intento.
Deciden hacer un evento: invitan a decenas de posibles inversionistas a un salón en el Presidente Chapultepec. Explicaron la estructura del deal y trataron de convencer a los asistentes que se trataba de una oportunidad única.
“La reunión es un desastre. Algunos se levantan y nos acusan que lo único que queremos es cobrar sueldos”, recuerda.
Pero en el evento había gente de JP Morgan. Al finalizar, se acercan con los emprendedores y les dicen que les interesa explorar el tema…