El intento por construir al gigante del hielo

El search fund que está apostando por consolidar y modernizar la industria del hielo en México

Alrededor del 77% de quienes se gradúan del programa de MBA de MIT aceptan propuestas de trabajo de parte de consultoras, de empresas de tecnología o de entidades financieras.

Es más o menos similar en otros programas top de MBA. La mayoría de los egresados terminarán, a la larga, dirigiendo grandes multinacionales, bancos, e innovadoras startups tecnológicas.

Germán Canale y José Pablo Fernández se conocieron en el MBA de MIT. Cuando se graduaron, en 2016, se asociaron para crear un search fund y como otros en su misma posición, se imaginaron adquiriendo una empresa de big data, una cadena de retailers o incluso algún negocio relacionado con el cuidado de la salud. Prácticamente desde que comenzaron la búsqueda, banqueros de inversión les habían mostrado un negocio que estaba a la venta: una fábrica de hielo en Apodaca.

“...la vimos, no se nos hizo tan atractiva, era un negocio en Apodaca, íbamos saliendo del MIT y se trataba de hacer otra cosa que hielo”, recuerda José Pablo.

Pero tras evaluar más de 150 empresas, seguían regresando al hielo. Al menos en excel se veía como un buen negocio, con buenos márgenes, sin contingencias.

“Nos lo imaginamos como que era un negocio bueno, pero poco sexy, nos dimos cuenta que era una industria sumamente fragmentada en México”.

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El negocio en cuestión era la fábrica de hielo que nació junto con la Cervecería Cuauhtémoc en 1890. En su momento habían sido una sola empresa: la Fábrica de Hielo y Cerveza Cuauhtémoc. Con la venta a Heineken en 2010, esta operación había pasado a manos de la holandesa, la cual ahora le buscaba un nuevo dueño (querían concentrarse en la cerveza — ya en 2014 habían vendido también el negocio de Empaque).

Era un negocio importante, pero muy pequeño para Heineken. En 2009 la Cervecería había vendido unos $75 mil millones de pesos; Aguafría (la empresa de hielo) habría aportado menos de $150 millones de pesos. Había crecido en los últimos años, y las proyecciones para 2016 eran buenas — debiera superar los $200 millones de pesos de ventas — pero esto prácticamente no figuraba dentro de los más de $20 mil millones de dólares que vendería Heineken a nivel global.

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A finales de 2017, Germán y José Pablo negociaron un buen deal y se quedaron con Aguafría.

Veían como positivo que fuera una empresa que había sido creada por Cervecería y luego administrada por Heineken — los empleados tenían una buena ética de trabajo, no había “muertos en el clóset” y la operación era bastante institucional. Aún así había enormes oportunidades para mejorar.

“Llevaban haciendo las cosas de la misma manera durante 20 años”, dice José Pablo.

A Aguafría le pasaba lo que le sucede a muchos negocios “pequeños” dentro de empresas muy grandes: la realidad es que incluso si le duplican sus utilidades, termina siendo poco relevante para los resultados totales de la empresa. Esto ocultaba oportunidades de eficiencias y mejoras de todo tipo.

Los emprendedores asumieron el control a principios de 2018. El arranque fue complicado, explica José Pablo, porque subestimaron el nivel de integración y dependencia que tenía Aguafría con Heineken.

“No pensamos que hasta las líneas de teléfono nos iban a quitar”.

Pero con el drive de quienes acaban de comprar una nueva empresa — y que tienen el tiempo encima para dar resultados — se apresuraron a transformar el negocio. Para ellos, duplicar las utilidades sí era esencial, y para efectos prácticos, urgente.

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En un search fund, los emprendedores por lo general obtienen $600 mil dólares, que usarán para pagarse ellos un sueldo ($100 mil dólares anuales, cada uno, por dos años, más gastos de oficinas, presupuesto para el due diligence, etc.). Los inversionistas suelen ser personas físicas o fondos especializados en este tipo de vehículos, y participan con tickets que andan entre los $30 y los $50 mil dólares.

Los siguientes dos años, los searchers se van a dedicar exclusivamente a encontrar una empresa para comprar. Una vez que tienen un target — la empresa que quieren, por su potencial — regresan con sus inversionistas, quienes tienen la oportunidad invertir en la adquisición de la empresa (por esa oportunidad es por lo que invirtieron originalmente). Ya adquirida, los emprendedores se pasan a operar full time el negocio, como sus nuevos directores. Necesitan transformarla y crecerla, rápidamente. Muchas veces se usa también deuda para cubrir una parte de la adquisición.

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Aguafría atiende a clientes muy diferentes. Por un lado, producen bolsas de hielo para vender en tiendas de conveniencia y supermercados, y les surten también el hielo que está en las hieleras abiertas. Son proveedores de restaurantes, de marisquerías y de empacadoras de alimentos. Las grandes empresas de carne son sus clientes. Pero por otro lado, hay muchos procesos industriales que requieren hielo. CEMEX y Apasco les compran hielo en barra para enfriar el concreto (puede llegar a ser un negocio más grande que el de tiendas de conveniencia). Empresas como Berel y AHMSA requieren hielo para algunos procesos; grandes proyectos como Dos Bocas pueden necesitar más de 20 toneladas de hielo diariamente.

Comenzaron buscado eficiencias y ahorros — y las encontraron.

Un ejemplo: la más reciente planta había sido construida en 1992, y para la construcción le contrataron un seguro que cubría los accidentes de quienes estaban en la obra. Por los siguientes 23 años se siguió pagando ese seguro, que habría dejado de ser necesario desde que terminó la construcción. Recortaron gastos innecesarios y renegociaron con proveedores; priorizaron los proyectos de ahorro de energía (para producir una tonelada de hielo hoy consumen más o menos la mitad de energía que otras plantas).

Aprovecharon también el poder que tenían en el mercado y subieron precios.

En dos años, duplicaron el EBITDA. Es un negocio que suele tener un EBITDA cercano al 30% de las ventas, y con la introducción de productos con mucho más margen — los “hielos gourmet”, por ejemplo — los resultados de Aguafría se dispararon.

Los emprendedores se lanzaron entonces a comprar otras empresas de hielo. En un segmento completamente fragmentando, el plan era construir al principal jugador adquiriendo otras empresas. Para principios de 2020, además de Aguafría habían comprado ya seis compañías más.

Entonces llegó la pandemia.

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El consumo de hielo cayó estrepitosamente. No había fiestas, no había estadios, no había restaurantes.

“Fue un golpe en los números y también anímicamente”, dice José Pablo.

Cerraron 2020 con un EBITDA por debajo incluso que cuando hicieron la primera transacción. Parecía que retrocedían todo lo avanzando, y al haber comprado usando deuda bancaria, todo estaba en juego.

Afortunadamente sus inversionistas habían visto el potencial del modelo — y también que los emprendedores tenían la capacidad de ejecutar los planes. Hicieron una aportación adicional de capital para ayudarle a la empresa sobrevivir el momento.

Con la reapertura, volvió también el crecimiento. En 2021 se quedaron todavía por debajo de los resultados de 2019, pero la tendencia ya regresó.

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La fábrica de Aguafría en Apodaca es ya la planta de hielo más grande del mundo. Una buena parte de los procesos están automatizados (al menos en lo que respecta al hielo en bolsa).

Es un segmento absolutamente pulverizado, en gran medida porque el hielo no viaja bien. Un ejemplo es OXXO: aunque Aguafría dice ser ya la empresa con mayor participación de mercado en el país, surte apenas al 10% de los OXXOs. Para los demás hay cerca de 180 proveedores.

A finales del año pasado cerraron un nuevo acuerdo con sus inversionistas. Volvieron a hacer una ronda — considerablemente más grande — para acelerar las adquisiciones. Estos días, explica Germán, están haciendo su primera transacción fuera del noreste; en 2022 proyectan comprar cuatro o cinco empresas.

“Yo me imagino que hace 50 años, en cada ciudad había 30, 40 empresas de pan”, dice Germán. “Unos españoles se pusieron a ‘chambear’, empezaron a comprar y competir, y hoy la empresa de pan es una. OXXO le compra a Bimbo el pan en Tijuana y en Tuxpan, pero para el hielo tiene cientos de proveedores, y eso no tiene sentido. Podemos ser un jugador nacional del hielo”.

En los últimos años, el modelo de search funds ha sido utilizado en nuestro país para adquirir todo tipo de negocios: desde guarderías y hospitales, hasta empresas de tecnología y bodegas refrigeradas. Muchos casos han sido sumamente exitosos, otros no tanto.

En el mundo del metaverso, de las criptomonedas, de la inteligencia artificial y de fintech, a veces las oportunidades se esconden en segmentos “poco sexys”. Esa es la apuesta de Germán y José Pablo, junto con sus inversionistas. ¿Será que en el mundo del calentamiento global el hielo es también cada vez más importante?

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